Ante la evolución de las expectativas de los clientes, la competencia de los nuevos actores digitales nativos (fintech, neobancos...), la reducción de los márgenes y la constante evolución de las normas en el sector bancario, los bancos tradicionales no tienen más remedio que poner la tecnología en el centro de casi todos los aspectos de sus operaciones comerciales. Los puestos de trabajo del front office son la primera categoría que ha sido digitalizada, en un esfuerzo por hacerlos más ágiles. Por ejemplo, hoy un cliente puede abrir una nueva cuenta en menos de 10 minutos, de forma fácil y segura, a través de Internet.

Sin embargo, en un mundo en tiempo real y a la carta, los consumidores esperan poder hacer más cosas por sí mismos sin tener que hablar con un agente. Gracias a la digitalización de los flujos de trabajo, los bancos pueden ir aún más lejos introduciendo más opciones de autoservicio incluso en sus procesos de apoyo administrativos. Esto les permitirá satisfacer las expectativas básicas de los consumidores, como la rapidez, la autonomía y la comodidad, sin sacrificar la imagen o la seguridad del front-office y del back-office.

¿Qué es el autoservicio en la banca y por qué debería importarnos?

El autoservicio bancario consiste en permitir a los clientes realizar ciertas operaciones bancarias diarias de manera autónoma – en volumen y sofisticación crecientes – a través de diferentes herramientas, como sitios web y aplicaciones móviles. Algunos ejemplos de autoservicios son los recorridos de suscripción 100% digitales, o los recursos como los chatbots y las preguntas frecuentes dinámicas que permiten a los clientes encontrar por sí mismos respuestas a algunas de sus preguntas, de forma fiable y casi inmediata. Estos métodos pretenden enriquecer la experiencia del usuario automatizando ciertas tareas y personalizando la información en función del consumidor.

¿Y qué pasa con el back office? Aún hoy, los procesos de apoyo administrativos son los grandes olvidados del autoservicio: siguen siendo largos y antiguos y, por lo general, requieren llamar o enviar correos electrónicos a los servicios de atención al cliente. Sin embargo, la declaración de un cambio de domicilio o de una herencia, por ejemplo, por parte del cliente, o la reclamación de un pago o la solicitud de cobro por parte del banco, son operaciones sencillas y de poco valor añadido, por lo que pueden automatizarse. El cliente podría gestionar algunas de estas tareas por sí mismo a través de un portal online o una aplicación móvil.

Estas ganancias de eficiencia permitirían a los bancos optimizar los costes de las funciones de la sede central, y así recuperar sus márgenes que han ido perdiendo terreno en los últimos años ante el auge de las fintech. De hecho, estos nuevos jugadores les ponen en dificultades con sus procesos de negocio 100% digitales que les permiten reducir sus costes operativos (gastos de gestión, de personal y de material…).

La satisfacción del cliente también aumenta gracias al enriquecimiento de la experiencia del usuario en términos de inmediatez, autonomía y personalización. Del mismo modo que el autoservicio en el front office aumenta la conversión del consumidor acompañándolo y tranquilizándolo a lo largo de su recorrido, permitiría maximizar su retención simplificando los servicios posventa al nivel del back office.

Los flujos de trabajo nativos: los campeones del autoservicio “front to back”

Un flujo de trabajo es la representación de una secuencia de tareas agrupadas en un llamado proceso de negocio, es decir, un conjunto de actividades vinculadas que conducen a un determinado resultado operativo. Se dice que los flujos de trabajo son nativos cuando son genéticamente digitales, es decir, gestionan todas las tareas de los procesos empresariales a través de la web y del móvil.

En la actualidad, aunque la transformación digital ha modernizado parcialmente los sistemas existentes de los bancos tradicionales, una parte importante de sus flujos de trabajo sigue escapando a la integración. No todas las tareas de sus procesos empresariales se gestionan mediante software. Esto da lugar a flujos de trabajo incompletos, en los que las interrupciones requieren una intervención manual, como en el caso de los servicios de atención al cliente mencionado anteriormente.

Por el contrario, los flujos de trabajo nativos, que permiten modelar recorridos completos 100% desmaterializados y automatizados, suponen el autoservicio. Sólo las operaciones complejas necesitan la intervención humana vinculada a conocimientos específicos (análisis, toma de decisiones, gestión personalizada, etc.).

Sin embargo, el autoservicio en el front y el back office plantea una serie de interrogaciones que no son necesariamente evidentes para los bancos tradicionales. De hecho, a nivel del front-office, los autoservicios como el auto embarque presentan una triple restricción: maximizar la tasa de aceptación del cliente, minimizar el riesgo de impago y fraude y lograr un retorno casi instantáneo (time-to-yes en inglés). Esto significa que los bancos deben ser capaces de obtener información sobre el cliente en tiempo real sin interrumpir su recorrido, por ejemplo, sacándolo de la plataforma. Por tanto, necesitan flujos de trabajo 100% digitales que permitan al cliente rellenar un formulario, verificar su identidad, cargar los documentos requeridos y firmar electrónicamente, todo ello en la misma interfaz. Además, estos flujos de trabajo deben integrar conectores de banca abierta (API, o Interfaz de Programación de Aplicaciones en español) que les den acceso en tiempo récord a los datos bancarios de sus clientes y les permitan compararlos con otras fuentes, como los Ficheros Nacionales de Incidencias de Reembolso o las listas de lucha contra el blanqueo de capitales. Esto cuestiona la confidencialidad de los datos, ya que la normativa sobre banca abierta varía mucho de una jurisdicción a otra.

Del mismo modo, el autocuidado de los servicios administrativos plantea preguntas de seguridad y cumplimiento. De hecho, algunas tareas más complejas que responder a la pregunta de un cliente, como un aplazamiento por ejemplo, requieren controles. Hay que verificar la identidad del cliente para asegurarse de que nadie se hace pasar por él, pero también de que no está en una lista negra o sospechado de blanqueo de capitales. Otra limitación es, esta vez, técnica: los back office tradicionales carecen, por lo general, de instrumentos configurables de gestión de los flujos de trabajo, que entonces deben adquirir. Por ejemplo, una renegociación de un préstamo o un reembolso anticipado son eventos que generan riesgo, por lo que requieren un algoritmo de scoring y conectores de banca abierta totalmente integrados en los flujos de trabajo para apoyar la toma de decisiones.

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